Без окон, без дверей, non-stop: тренд на асинхронную удалёнку

Работают из дома не только айтишники и мамочки в декрете. Удалённый формат давно пришёлся по вкусу и другим специалистам: с 2005 года (а не только в пандемию COVID-19) количество сотрудников, работающих из дома, выросло на 159% (по статистике сайта inclient.ru). А если окинуть мысленным взором весь земной шар, то можно обнаружить, что сегодня примерно 16% компаний работают удалённо (согласно данным Owl Labs). И работают весьма успешно. Ввиду того, что тренд удалённых рабочих мест не теряет своей актуальности, хочу поделиться своими рекомендациями по организации не просто удалёнки, а удалёнки с асинхронным форматом взаимодействия.

Мы в Rusonyx предоставляем сервис более 30 тысячам компаний. И, естественно, не со всеми нашими клиентами мы видимся в стенах офиса за чашкой кофе. А некоторым из них нужна поддержка нашего сервисного центра, как говорится, здесь и сейчас. Хостинг-провайдер – это не завод, где каждый у станка, и ни шага в сторону. Удалённая работа для сотрудников и руководителей Rusonyx – это норма. Для нас важны work-life баланс работников и их ресурсное состояние. Также удалёнка сама по себе уже неплохой инструмент мотивации персонала (76% офисных работников по всему миру хотят продолжить работать из дома после 2020 года). Уже можно утверждать, что наличие в компании гибридного формата работы повышает интерес к ней у соискателей вакансий (это баллы в корпоративную «карму», так что не забывайте упоминать о таких вариантах при поиске новых сотрудников).

Я уверен, что почти любая компания может быть полностью удалённой, если она инвестирует в развитие информационных технологий, цифровизацию, формирование кросс-функциональных команд, динамичную новаторскую корпкультуру. И, конечно, если практикует асинхронную работу хотя бы для отдельных команд (да, оказывается, синхронизация хороша, когда речь идёт о гаджетах, но не всегда хороша, когда говорим о людях). Асинхронная работа позволяет каждому члену команды трудиться не в строго определённые часы (от звонка до звонка), а тогда, когда человек наиболее продуктивен и включён в процесс. Тут, конечно, управленцы, воспитанные на классике, могут возмутиться, мол, как это оставить без контроля сотрудника, который готов выдавать результаты работы, например, с полуночи до шести утра?! Если вы сомневаетесь в компетентности и ответственности своих людей, то тут вопрос не в асинхронном формате удалённой работы, а в вашей команде…

Асинхронная удалёнка – это кульминация развития современного бизнеса, когда важно, что люди делают, а не на то, где и когда они это делают. Продвинутые компании, являясь амбассадорами удалёнки, даже готовят специальные документы на тему этого формата работы. Так в мае GitLab опубликовала свой Remote Playbook 2022, который служит руководством по лучшим практикам для поддержки и развития удалённой рабочей силы. Полагаю, скоро и в нашей стране начнёт крепнуть культура асинхронной удалённой работы, а какая-нибудь компания даже не поленится выпустить свой мегаполезный «плэйбук» на эту тему.
 

Как я упоминал выше, 16% компаний во всем мире сейчас полностью удалены. Это означает, что в среднем более чем одна из 10 компаний работает без какого-либо физического присутствия.

Существует немало причин, по которым бизнес может пожелать удалиться от физического местоположения. Экономические причины тут, пожалуй, на первом месте: организация может сократить значительные накладные расходы, не оплачивая аренду, содержание помещений, энергозатраты и расходы на офисный персонал и персонал, обслуживающий офис.

Но, как научила нас всё та же пандемия, эффективная удалённая работа – это не просто закрытие офиса и отправка всех по домам с ноутбуком. Чтобы добиться успеха в полностью удалённой модели, работодатели должны относиться к ней со всей обдуманностью, как к любым другим стратегическим инвестициям, рассчитанным на получение прибыли в долгосрочной перспективе. Нужно начать с перепроектирования виртуального рабочего пространства для более эффективной коммуникации. Тут я отмечу важность перехода именно к «асинхронной коммуникации», чтобы сотрудники, работающие в разных часовых поясах, не были исключены из важных встреч, решений или новостей. Да и никто не отменял проблем со здоровьем и походы к врачам, проблемы с электричеством, с соседями, с роднёй и ретроградный Меркурий. Если работник временно и по уважительной причине выпал из рабочего процесса, то по возвращении он не должен оказаться на «обочине» коммуникации. Тут задача тимлида, непосредственного руководителя – обеспечить включённость людей в процесс, независимо от того, смогут ли они ответить на звонок.

Асинхронные коммуникации не обязательно должны быть сложносочинёнными: они могут включать записи совещаний и последующее предоставление их сотрудникам или отправку важных обновлений компании по электронной почте или в корпоративный мессенджер. Главное, чтобы сотрудники были в курсе всего, что происходит в компании и на их проекте.
Меньше синхронных совещаний – больше асинхронных коммуникаций.
 

Удалённые компании должны быть щепетильны в вопросе документации. Это означает не только делать заметки на собраниях и предоставлять стенограммы совещаний, но и тщательно документировать организационные процессы, культуру и решения. Всё должно иметь свой электронный след: все основные моменты необходимо документировать для «выравнивания» коммуникации в разных временных зонах и трансляции информации. Скажем «Да!» электронным документам и экономии бумаги. 

Можно практиковать создание виртуальных корпоративных справочников, которые позволяют сотрудникам, независимо от местоположения, часового пояса или графика, иметь доступ к наиболее важной информации о компании, когда она им нужна. Специальные чаты должны записываться для повышения прозрачности внутри компании и формирования чётких коммуникационных потоков. «Неписанные правила» оставьте в прошлом.

Для повышения вовлечённости удалённых сотрудников в некоторых западных компаниях ещё практикуют так называемые виртуальные «кофейные чаты» или «видеокофейни»: любой сотрудник может пригласить коллегу в видеочат для неформальной беседы (и реально можно попить кофе за компом). Также весьма интересна практика виртуальных клубов после работы: настольные игры в видеочате, «Крокодил» или «Мафия», совместный просмотр вебинаров или кино. Так можно сделать виртуальную среду более инклюзивной. Это как раз профилактика тех самых моментов, когда удалёнщики жалуются, что у них одна только работа без нормального человеческого общения.  

Живые встречи однозначно важны. Не отрицая подводные камни рабочих отношений, построенных исключительно на экранах компьютеров, рекомендую всем удалённым компаниям организовывать местные корпоративные мероприятия для мини-групп работников, чтобы сотрудники могли встречаться, взаимодействовать и общаться лично. Такие мероприятия позволяют сделать коллектив менее виртуальным: у коллег происходит «запечатление» друг друга, а все мы наслышаны о чудотворной силе визуализации!
 

Факт: не все сотрудники могут работать на полной удалёнке и не все менеджеры могут руководить удалённым коллективом. И бывает так, что попытка наладить удалёнку или гибрид в итоге заканчивается для компании возвращением в офис. Чаще всего в офис стремится вернуться руководство. Но менеджерам стоит помнить, что у удалёнки есть множество «оттенков»: полная удалёнка, гибрид, «удалённые дни», частичная удалёнка, временная удалёнка… Поэтому не стоит прекращать попытки наладить этот формат работы в какой-то из этих вариаций. Хотя бы для отдельных команд компании, которые смогут успешно пройти «тест-драйв». И вот тут крайне важно найти правильного человека на роль лидера команды.

Руководитель удалённого коллектива на порядок организованней и целеустремлённей, чем руководитель коллектива в офисе. Менеджером удалённого подразделения компании должен быть человек с богатым опытом работы с самыми разными людьми. Тут важно уметь чётко ставить задачи, приоритеты и дедлайны, убеждаться, что сотрудник понял и принял задачу, важно уметь получать и обрабатывать обратную связь, осуществлять контроль на «реперных» точках (без давления и террора), корректировать подчинённых и т. д. Из этого всего следует, что наличие у такого человека технического образования менее важно, чем умение разбираться в людях, мотивировать их, добиваться результатов. Это чуткие и инновационные лидеры, чьи рабочие процессы прозрачны для остальных. Такие люди должны подавать пример: работа – это не стены, работа – это отношения.
 

С развитием облачных технологий удалённая работа стала логичным витком «эволюции» организационных процессов. Компании, которые целенаправленно подходят к трансформации своих бизнес-процессов, будут процветать. Такие игроки рынка привлекут и сохранят амбициозные и талантливые команды и смогут достичь новых уровней производительности и оперативной гибкости.
 

Константин Анисимов,
генеральный директор RUSONYX, Москва